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盡量避免這三個“火”
作者: 時間:2019/5/15 閱讀:301次

        項目管理過程出現“火警”,也就是出現問題,而且是問題影響大。這種情況是會出現的。但是,作為項目經理需要盡量避免“著火”,就可以無需匆忙“救火”了。但是有一些經理有時候,管理不當,容易做出一些“縱火”行為,讓一系列的風險任意發生,而不去做風險管控。這就很不應該了。因此,項目經理需要盡量避免這三個“火”,就是“縱火”、“著火”和“救火”。做避開這些,就需要做風險管理和溝通管理。下面,來看看這三個“火”怎么來的。


項目管理過程中不免會出現緊急狀況,大家稱之為“救火”,英文稱之為“Fire Fighting”,參與救火的人有個好聽的名字叫“Task Force(特遣隊)”。


一旦項目“著火”了,無論是內部的原因還是外部的原因;無論是有意為之,還是偶然的疏忽,先把火給滅了才是當務之急,所以整個組織上下,甚至其它相關利益方(比如客戶,供應商)極盡所能,為了一個共同的目標:盡快滅火,將損失減少到最低限度。所以在救火時,整個團隊有比較顯著的特點:

團隊目標非常一致;

團隊具有空前的凝聚力,沒有推諉扯皮(其實可能是不敢這么做);

領導特別關注,優先獲得資源;

風險接受程度高,決策迅速;

成本因素的考量下降(也就是所謂的花錢買平安,而且常常是不得不花錢買時間);

以上這些具有明顯的高效特質,常常是項目經理夢寐以求的,最好天天如此,時時如此,這顯然是不太現實的,除非你的項目本身就是一個特別的項目,這個項目的周期都如同救火。


既然項目不可能一直“著火”、“救火”,那我們是不是可以人為地“縱火”呢?我的答案是肯定的,稱之為“玩火”。

這里說的“縱火”,與通常意義的縱火還是有區別的,我們通常說的縱火是指故意放火燒毀他人或自己的財產。這“火”是無中生有。

我要說的“縱火”是說當項目經理發現項目的某一領域有風險而有惡化的傾向時,不采取干預措施而任由其發展或只采取必要的控制措施將風險抑制在可接受的程度。這“火”不是無中生有,而是見“火”不滅。


如前所述,“玩火”是有風險的,弄不好將引火燒身,甚至身敗名裂。所以這種“玩火”的方法必須牢記以下原則:

1.動機要純。讓項目著個小火,是為了避免今后大火的發生。比如

-在特定時期為了引起管理層的關注,以更好地爭取資源;

-為了幫助個別成員的成長,不急著糾正他/她的錯誤,等發展到一定程度后讓他/她自己處理;

-推動領導層快速決策等。

不能用這種方法來懲戒個人或團隊。

2.風險可控。一定要把風險控制在可以接受的程度,無論是時間、質量還是成本,如果沒有把握,那么就立即放棄這個念頭!否則后悔莫及,甚至 給項目帶來無法挽回的損失。

3.不可多用。這種方法只能偶爾為之,否則就會失信于人,包括自己的項目團隊、管理層、客戶等項目厲害關系者。

4.避免交流。不要和同一個組織的人交流這種經驗,否則會有誠信風險,到時縱有千嘴也說不清。因為每個人對誠信的理解和界定是不同的,有人可以接受“良藥苦口”,有人要良藥又要可口。

做一個明智的項目經理,需要不縱火,避免著火,少救火。但是要提前做好“項目應急預案”,做好相關應急培訓,提高項目團隊應對風險的能力。


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